一、如何将游戏的思维运用到团队管理上,让工作更有趣呢

在互联网新时代的环境下，管理能力的突出表现在善于营造氛围，让工作变得有趣。具体而言，就是将工作流程游戏化，即用游戏的结构来组织工作流程。工作和游戏完全不同，一个端正严肃，一个玩世不恭，怎样将这两种截然不同的行为有机结合，将游戏的思维运用到团队管理上呢？

四步打造游戏化组织：

1.设定明确的团队愿景

2.制定清晰的游戏规则

3.建立及时的反馈系统

4.自愿参与的游戏机制

游戏无一例外都有一个宏大的目标，《超级玛丽》的目标是营救美丽的公主，街机游戏《三国》的目标是营救美女貂蝉，《魔兽世界》的目标是带领阵营成长，包括修筑城墙、操练兵马、种植作物等等，并保护阵营不受侵犯。设定宏大的目标是游戏设置的第一大关键要素。要想组建一支优秀的团队，第一步就是要设定宏大的企业愿景。这个愿景必须清晰而具体，并且足够宏大，绝不能仅仅局限于企业团队这个小领域，而是要定位在更广阔的范围中，与人类生活、世界进步等概念相结合。

1998年谷歌创立时，创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林提出的企业愿景是：整合全球信息，人人皆可访问并从中受益。在那个时间节点，全球互联网飞速发展，网上产生了大量的信息，但人们发现想要找到一条对自己有用的信息非常困难。谷歌创立之初的美好愿景切中时人要害，两个对商业计划一窍不通的创始人，因人们巨大的需求，获得了第一笔投资。

樊登读书会每星期在全国各地举行几百场读书活动。这些活动场所不属于我们，但是有许多咖啡馆和书店愿意为我们提供活动场所，目的就是让大家一起读书学习。这些书店和咖啡馆不是企业的资产，它们只是被“用读书改变中国”的宏大目标吸引，自愿加入我们，变成我们的“杠杆资产”，参与到企业的运作中来。个人理解，书店和读书会都是双赢，其目的有重叠，都期望大家一起读书。在书店和咖啡馆，读书会友多多少少会买杯喝的或者买本书，某个企业的宏大目标可能和其他企业的宏大目标和谐并存。

那么企业如何才能树立宏大的愿景呢？我推荐大家再读一本书《哈佛商学院最受欢迎的领导课》。如果一个企业想要梳理自己的发展愿景的话，最好的方式是全员参与。参与方式是每个成员都要回答哈佛商学院管理实务课教授罗伯特·史蒂文·卡普兰在这本书中提出的一系列问题，根据不同的答案找到所有人共有的那部分愿景。

以玩麻将为例，如果有人想玩四川麻将，有人想玩北京麻将，大家谈不拢规则，那就玩不到一块儿去了。所以游戏的前提是规则清晰，人人遵守，这样游戏才有继续的可能。

在优步系统中，司机如果想要接到更多的订单，有没有可能去找到订单分配员，拜托他多分配一些订单给自己，并给订单分配员一些好处费作为回报？不可能。因为根本不存在订单分配员。分配订单这个任务已经属于游戏自动流程的一部分，由游戏规则操控。司机能不能接到单子，完全取决于司机在系统中的表现评价和他所处的位置。系统会有一套算法，表现好的司机就会接到越来越多的单子，而表现差的司机单子越来越少。这样的规则可以督促司机改善服务质量，通过改善服务质量就能获得更多的机会和报酬。平台通过这套规则激励司机做出更好的表现，赢得更好的声誉；而打车乘客则通过互动参与，获得更好的服务质量。这是一个共赢的结果，这就是规则的力量。

但是大多数中国企业在很多方面并没有清晰的游戏规则。以员工的评价体系为例，一个员工的表现好坏，并不完全取决于他在工作上的成就，还要看他与团队管理者关系的好坏。

以韩都衣舍创办之初的游戏规则为例，

服装业中，做国外品牌一般都只签约一个品牌，对吗？签约之后拿回来集中精力推广，然后就可以等着收钱了。但是赵迎光的做法不一样。创业初期，赵迎光一口气拿到了韩国200多家小众品牌的代理权。按照传统做法，这种规模的品牌推广根本无从下手。

为了节省开支，他就去学校招聘。招来的人也与众不同，不叫员工，而叫创业者。赵迎光找到的一群人是来跟着他创业的，是来一起奋斗。招过来之后，把他们分成3人一组，一个做美工，一个做客服，一个做商务，一组就是一个小型网店，组织架构非常清晰。赵迎光为每个网店即小组提供启动资金10万元，网店可以在他代理的服装品牌里挑款自己卖，利润与赵迎光也就是企业按比例结算——10万元本金产生的利润中30%归公司，剩下的70%是小组自行安排。以此类推，无论利润的70%有多少钱，这些钱如何分配都由各个小组自己决定。

大家试想一下，在这样的规则下，小组成员是不是会加油卖货？当然会啊，这不是普通员工给老板干活，这里面的钱有大部分是由小组自行支配的，就相当于给自己干。为自己干还会偷懒吗？当然是尽可能多卖了。就这样，赵迎光将这种小组的模式不断复制、扩大，韩都衣舍成了一个创业小集体，销售额得到了空前的提升。

赵迎光制定的游戏规则，大大激发了每个小组、每个成员的积极性，韩都衣舍6年间销售额增长了500%。2016年度营业收入14.31亿元，成为当之无愧的淘宝第一女装品牌。

韩都衣舍采用的模式在日本叫做阿米巴西方叫做海星模式。如果砍掉海星一只脚，它能够生长出新的脚，本体不会受到任何影响，断了的那只脚还能长成一个新的海星。可蜘蛛不同，如果你砍掉蜘蛛的脚，蜘蛛就会死亡。而“蜘蛛模式”是大多数大型企业采用的一种模式。

将员工打造成业务站点的海星模式，是中国企业未来的发展方向，而企业的职责就是为员工提供清晰且富有吸引力的规则。这种规则一旦确定，推行海星模式的企业就可以实现飞速扩张。在这个过程中，团队的管理者需要不断优化规则，包括团队的激励机制、财务结算方式和授权方式等都需要不断地提升。

在游戏中，及时反馈与玩家的游戏时长有着密切关联。玩家在一番艰苦打斗后杀死老怪，就可以积攒经验，升级能力，而且游戏系统会掉出一些武器和装备。每到一定的级别，系统还会给出相应的额外奖励。虽然这些只是游戏中的虚拟道具，给玩家带来的心理满足感却无比真实。这种满足感会刺激他继续玩下去，所以游戏在线时间也就越来越长。

对游戏出品方来说，一款游戏是否成功，跟它的反馈机制是否完善有很大的关系。《全民飞机大战》是腾讯出品的一款特别火爆的飞机游戏，拥有非常可观的同时在线人数。其实这款游戏并非腾讯首创，腾讯只是在收购游戏后对其反馈机制加以改进。在原来的游戏中，直接排名需要输入一些数据才可以看到，而在腾讯改良过的游戏中，玩家可以轻易看到自己的实时排名，这个排名时刻刺激着玩家的攀比心理。

及时反馈为玩家提供了新的心理刺激点，能够有效激发玩家的游戏热情。虽然这一方式在团队管理中同样适用，但是一直以来没有得到中国企业管理者的足够重视。极少数互联网公司，比如腾讯的“发奖文化”，闻名业内。腾讯的团队管理者总会想方设法给员工发奖，比如，为独立完成任务的员工发最佳成就奖，为任务失败的员工发最佳探索奖，员工减肥成功发一个最有毅力奖。在现在的互联网公司中，员工大多数都是80后和90后，这种轻松愉悦的工作氛围对他们很有吸引力，让他们对每一天的工作都充满期待。

为什么一个人会如此在意别人怎么评价自己呢？即便是没有任何实质性的奖励，只有淡淡的一句表扬。虽然现代人的生活环境和思维方式跟原始人相比已经有了剧烈的变化，但是我们体内仍然有原始人的影子。现代人对同伴评价的重视其实来源于原始祖先，原始人最在乎的就是同伴的评价。原始社会的生存环境异常艰苦，与天（自然灾害）斗，与地（飞禽走兽）斗，与人（其他部落）斗，每天都面临生死危机，没有同伴的原始人很难存活，因此同伴评价就显得尤为重要。

团队领导者需要了解人性，那就是每个人内心的那个原始人都需要来自群体的认可。在团队中工作生活的成员，他们需要来自老板的反馈，来自同事的反馈，以及来自用户的反馈。

及时反馈是工作流程中非常重要的一个方面。管理者对团队成员工作的及时反馈，既是对员工以往工作的巨大肯定，也是对员工本身的肯定，并能为员工将来的工作指明方向。员工如果无法获得及时反馈，会觉得自己不受重视，从而迷失努力的方向。

游戏的最后一个重要特征就是自愿参与、随时退出，不存在强迫性。

员工和企业的相处建立在自愿平等的基础上，管理者不应该采取任何强迫姿态。

《联盟》一书的核心价值，在于帮助大家认清了职场上长期流传的两大谎言。一个是管理者说的“你好好干，我不会亏待你的”。另一个是员工说的“领导你放心，我会好好干的”。当企业真正遭遇困难的时候，比如战略转型、资金吃紧，管理者首先想的就是裁员，认为只要裁员，成本降下来，企业就能渡过面前的难关。而员工时时刻刻盘算的问题是：如何获得更好的职业发展，这个工作虽然不好，但是现在先做着，骑驴找马。一旦找到更好的去处，就会毫不犹豫地辞职。

企业与员工之间的联盟体系究竟应该如何建立呢？实际上要做到这一点，在招聘环节就应该着手。在面试环节，企业可以通过多种手段进行人员筛选，挑选出自愿参与游戏的人员，从而在后期的工作中节省很多精力。

4.1找到自愿参与的人

谷歌将经过层层筛选后留下的、在工作中不掺杂任何个人情绪的员工称为“创意精英”。“创意精英”的这种素质，使他们只专注于自己的工作，而不会将负面情绪带到工作中来。这其实是职场人士非常需要追求的基本素养之一，也是谷歌在人员招聘时最看重的员工素质之一。

4.2为员工设置期望值

如果想要与员工建立联盟体系，需要人事部门接下来问员工两个问题：

第一，你打算在公司工作多久？

第二，你打算在这段时期内做到什么职位？

为什么要问这两个问题呢？这其实是通过设置员工的期望值，尽可能点燃员工的工作热情。日本经营之圣稻盛和夫将员工分为三种：自燃型，指那种无论做什么事情都很有干劲的人；点燃型，指那种需要别人点拨才能激发内在能量的人；阻燃型，指那种无论外界如何变化，都很难激发内在动力的人。

我们在工作中最常见到的就是阻燃型员工。他们将工作做不好的原因归结于外部条件：工资太低，所以我做成这样已经可以了；老板太坏，我偷会懒也没什么。这就是典型的所有错都是别人造成的，自己永远是被害者。他可以随便找出很多理由来消磨时光，而不是积极想办法提升自己。这个问题产生的根源，是残酷的应试教育，它过早地剥夺了孩子们主动追求知识的乐趣，将学习变成了许多人一生的噩梦。孩子们在入学之前，对世界充满了好奇，总是问这是什么，为什么，满心想要探索周围的世界。但是经过十年寒窗苦读，高考之后，把书一扔，感觉解放了。学校教育将大部分人从主动型人格变成被动型人格，无论做任何事都会先考虑别人怎么对待他，做任何事情，都能给你说出一大堆理由。这种员工很难被改造、被激发，要想让他们主动参与某件事是十分困难的。

人力资源部在招聘的时候最常犯的错误就是把公司说得太好。招聘环节过分提高员工对企业的期望值，结果期望越高，失望越大。管理者在招聘时不妨降低员工对于企业的期望值，由于前期的期望值较低，当他发现公司还有免费午餐、各种补助以及相处融洽的同事时，对企业的好感度就会瞬间提升，他就会自愿留在公司并努力工作。

4.3用协议时刻提醒员工

联盟体系的招聘过程中还有一个重要的环节：签订协议书。通过了解员工的职业规划，比如三年之内做到项目经理的位子并独立运营一个频道，企业要跟员工签订一份协议书，规定好三年之内各自的义务。但是这份协议书是没有法律效力的。

当员工工作半年后蔫掉了，管理者可以跟员工说：“你还记得当时咱们说的计划吗？暂时有困难不要紧，咱们一起加油！”如果管理者是这样使用这份协议书的话，员工在接受一些工作任务，比如出差、加班的时候，就不会像以往那样懈怠，反而会认为这是老板在实现对自己的承诺，在帮助自己成长。让员工抱着一丝感恩的心态去工作，工作效果自然事半功倍。

二、培训与开发管理中阐述商业游戏的特点

培训与开发管理中阐述商业游戏的特点？培训(Training)与开发(Development)两个术语有时可以混用。实际上两者是有差异的。员工培训是指企业有计划地实施有助于员工学习与工作相关能力的活动。这些能力包括知识、技能和对工作绩效起关键作用的行为。培训是指员工在自己现在或未来工作岗位上的工作表现达到组织的要求而进行的培养及训练。员工开发是指为员工未来发展而开展的正规教育、在职实践、人际互动以及个性和能力的测评等活动。开发活动以未来为导向，要求员工学习与当前从事的工作不直接相关的内容。

在传统意义上，培训侧重于近期目标，重心放在提高员工当前工作的绩效从而开发员工的技术性技巧，以使他们掌握基本的工作知识、方法、步骤和过程；开发则侧重于培养提高管理人员的有关素质(如创造性、综合性、抽象推理、个人发展等)，帮助员工为企业的其他职位作准备，提高其面向未来职业的能力，同时帮助员工更好地适应由新技术、工作设计、顾客或产品市场带来的变化。培训通常侧重于提高员工当前工作绩效，故员工培训具有一定的强制性；而开发活动只是对认定具有管理潜能的员工才要求其参加，其他员工要有参与开发的积极性。传统观念认为培训的对象就是员工与技术人员，而开发的对象主要是对管理人员。

然而，随着培训的战略地位的凸现，员工培训将越来越重要，培训与开发的界限已日益模糊。现在，两者都注重员工与企业当前和未来发展的需要，而且员工、经营者都必须接受培训与开发(见表1)。

表1员工培训与开发比较

比较

因素

传统的

现代的

培训

开发

培训

开发

侧重点

当前

未来

当前与未来

当前与未来

工作经验

运用

低

高

高

高

目标

当前工作

未来变化

当前与未来

变化

当前与未来

变化

参与

强制性

自愿

自愿

自愿

培训与开发对象

传统的

现代的

高决策管理者

开发

培训与开发

中层管理者

开发

培训与开发

专业技术人员

培训

培训与开发

基层员工

培训

培训与开发

据专家预测，在21世纪，员工要胜任工作应具备综合运用知识的能力。这要求员工必须学会分享知识，创造性地运用知识来改造产品或向顾客提供服务，并能更好地理解服务或产品开发系统。因此，许多企业建立了对员工进行与企业经营的战略目标和宗旨联系在一起的高层次培训的观念。在企业中营造鼓励持续学习的工作环境，构建学习型组织，使企业的员工总是不断地学习新的东西，并直接运用到产品或者服务质量的改善方面。在学习型组织中，培训被看做是所设计的智力资本构建系统的一部分。

二、员工培训的意义与特点

(一)培训的意义

企业在面临全球化、高质量、高效率的工作系统挑战中，培训显得更为重要。培训使员工的知识、技能与态度明显提高与改善，由此提高企业效益，获得竞争优势。具体体现在以下方面：

1.能提高员工的职业能力。员工培训的直接目的就是要发展员工的职业能力，使其更好地胜任现在的日常工作及未来的工作任务。在能力培训方面，传统上的培训重点一般放在基本技能与高级技能两个层次上，但是未来的工作需要员工更广博的知识，培训员工学会知识共享，创造性地运用知识来调整产品或服务的能力。同时，培训使员工的工作能力提高，为其取得好的工作绩效提供了可能，也为员工提供更多晋升和较高收入的机会。

2.有利于企业获得竞争优势。面对激烈的国际竞争：一方面，企业需要越来越多的跨国经营人才，为进军世界市场做好人才培训工作；另一方面，员工培训可提高企业新产品研究开发能力，员工培训就是要不断培训与开发高素质的人才，以获得竞争优势，这已为人们所认识。尤其是人类社会步入以知识经济资源和信息资源为重要依托的新时代，智力资本已成为获取生产力、竞争力和经济成就的关键因素。企业的竞争不再依靠自然资源、廉价的劳动力、精良的机器和雄厚的财力，而主要依靠知识密集型的人力资本。员工培训是创造智力资本的途径。智力资本包括基本技能(完成本职工作的技术)、高级技能(如怎样运用科技与其他员工共享信息、对客户和生产系统了解)以及自我激发创造力。因此，这要求建立一种新的适合未来发展与竞争的培训观念，提高企业员工的整体素质。

三、商业游戏与非商业游戏的区别

-_-!好像你对我先前的解释还是不太满意,那我就详细解答一下

1.商业游戏

商业游戏就是经过相关平台厂商或部门授权按照商业模式开发的游戏,其特点是以盈利为目的(这是我对你前一个问题的解释),我举个例子看你明白不:GBA上出了一款<瓦里奥制造>,制作这个游戏的前提条件是先要得到任天堂也就是出GBA的硬件商的许可,这个许可就是"权利金",任天堂就是这样做的,每销售出一套软件就要分任天堂一定的"权利金",在这个游戏制作完成要上市前还必须通过日本计算机娱乐软件协会(CESA)的评级,看看这个游戏适合什么年龄的人玩,最后还要有一个出版机构给你出版,以上就是"授权".再看制作这个游戏的过程,先是游戏策划提出创意,然后讨论通过,立项,把这个游戏的美术,程序,音效,剧本,宣传分配给各个部门,按照游戏计划书上目标如工厂流水线般去制作这个游戏,<瓦里奥制作>推出后卖的很好,任天堂就继续推出NGC版或是NDS版的<瓦里奥制造>,其目的就是为了赚更多的钱.这就是游戏的"商业模式".总之你只要记住一点只要是为了赚钱的游戏就是商业游戏.DS平台的商业游戏举例:<最终幻想3>;<生化危机-死寂>;<新超级马里奥兄弟>....

2.非商业游戏

这些游戏都是一些游戏爱好者或是编程爱好者制作的,纯粹基于个人兴趣.由于只是一个爱好者,人手和资金都远不如制作商业游戏的,这些游戏往往看起来都很简陋,一些创意不错的非商业游戏也会被厂商包装变成商业游戏推出,例如<动物管理员>.DS平台的非商业游戏举例:<无处可藏>;;;...

3.归纳

站在商业游戏的角度看游戏:游戏=产品;

站在非商业游戏的角度看游戏:游戏=自己的孩子;

现代商业游戏的前身是共享游戏(软件),非商业游戏是现代商业游戏的雏形.